Datum: 13 augustus 2024
Door: dr.ing. Marcel Noordhuis
Al ruim 15 jaar houd ik mij o.a. bezig met de implementatie van ketensamenwerking binnen en tussen organisaties in de bouw & vastgoedketen. Een van de belangrijkste beloften van ketensamenwerking is, dat de toepassing resulteert in verbeterde prestaties op tijd, geld, kwaliteit, aantallen en duurzaamheid ten opzichte van traditionele samenwerkingsvormen.
Het wenkend perspectief van verbeterde prestaties, is voor een flink aantal partijen een van de redenen om aan ketensamenwerking te beginnen. Waarbij overigens ook gezegd moet worden dat het ”zekerstellen van productiecapaciteit” in een tijd dat capaciteit niet oneindig aanwezig is, voor vele partijen ook een reden is om langjarige samenwerkingsverbanden aan te gaan.
Maar als ik mij beperk tot die partijen die aan ketensamenwerking (gaan) doen om daarmee tot verbeterde prestaties te komen (op o.a. tijd, geld, kwaliteit, aantallen, duurzaamheid), dan is het daarmee tegelijkertijd en vanaf het allereerste begin van de samenwerking van groot belang dat men dan ook start met het meten van prestaties.
Hierbij is het van groot belang – nog voor dat de samenwerking geformaliseerd wordt – vast te stellen wat nu de (strategische) doelstellingen van de samenwerking zijn?
- Wat willen we in de samenwerking bereiken?
- Wanneer is deze succesvol te noemen?
- En waar willen we staan over bv. 3 jaar?
- En komen de gezamenlijke doelstellingen in voldoende mate overeen met de doelstellingen van de ketenpartners? Ofwel, zit er in voldoende mate een win-win gedachte opgesloten in de definiëring van de gekozen KPI’s.
We zien vaak, dat de discussie over gezamenlijke doelstellingen vaak de acceptatie is van de doelstellingen van de opdrachtgever. Maar dat is in ketensamenwerking niet voldoende!
Het idee is dat er een fusie van belangen wordt gezocht, en dat partijen open en eerlijk op tafel leggen welke doelstellingen ze in de samenwerking nastreven en dat (door het combineren van die doelstellingen) een collectief doel wordt gecreëerd waarin de doelstellingen van onderliggende partijen zijn opgesloten. Het positieve effect daarvan moet dan ook zijn, dat partijen door het nastreven van het collectieve doel, ook hun eigen doelstellingen weten te realiseren. Daarmee wordt dan invulling gegeven aan het win-win gevoel.
Helaas zien we echter, dat na het sluiten van de samenwerkingsovereenkomst, waar vaak veel tijd en energie in is gestoken, de daadwerkelijke concretisering van een monitoring- en dashboarding infrastructuur te vaak veel te lang blijft liggen en soms jarenlang niet geïmplementeerd wordt. Het grote probleem daarvan is dat het daardoor niet mogelijk wordt vast te stellen waar partijen staan (aan de start van de samenwerking – hoe de baseline er in jaar 1 bijvoorbeeld uit ziet), dat het niet mogelijk is overall en per keten te volgen in welke mate jaardoelen worden behaald op meerdere prestatievelden en dat al helemaal niet over de jaren heen gerapporteerd kan worden over verbeterde prestaties op tijd, geld, kwaliteit, aantallen en duurzaamheid ten opzichte van de start van de samenwerking.
Conclusie
Wij hebben zelf in de afgelopen jaren evaluaties van bestaande (keten)samenwerkingsverbanden mogen begeleiden waarin vanuit de RvC gevraagd werd om een feitelijke onderbouwing van geleverde prestaties in de periode van de contractperiode en de mate waarin daarin de effecten van leercurves zijn waar te nemen (of niet).
Opvallend vaak konden we dergelijke samenwerkingsverbanden wel evalueren op de mate waarin contractafspraken waren ingevuld (en die gingen dan vaak over werkwijzen), konden we aantonen of en in welke mate de principes van ketensamenwerking werden toegepast in de samenwerkingsverbanden, maar was er helaas veel te weinig data beschikbaar over de toegevoegde waarde die geleverd was op de verschillende kwalitatieve en kwantitatieve prestatievelden. En daarmee was het niet mogelijk om de doelen vanuit de samenwerkingsovereenkomst te relateren aan de geleverde prestaties in de periode waarin was samengewerkt.
Nog even los van het feit dat dat richting stakeholders dan alleen een kwalitatieve rapportage oplevert (zonder onderbouwing met feiten), levert het ook het beeld op dat er door het gemis aan data in onvoldoende mate gewerkt kan worden aan het proces van continu verbeteren (het laten werken van leercurve effecten waar ketensamenwerking juist op gebaseerd is). Immers, als je niet weet waar je staat, en je weet niet waar je heen gaat, hoe weet je dan op welke onderdelen je moet ingrijpen om aan prestatieverbetering te gaan werken. Ofwel, het wordt dan schieten met hagel en dat is in een tijd dat we met name moeten gaan zorgen dat we ‘’slimmer en niet harder gaan werken’’ een gemiste kans.
Mocht je meer willen weten of hierover willen verder praten? Bel me (06 – 144 60 880) of stuur me dan een mail (m.noordhuis@ketenmanagement.nl) en dan neem ik zo spoedig mogelijk contact met je op.