Artikelen & publicaties

Door: dr.ing. Marcel Noordhuis

Datum: 13 augustus 2024

Inleiding

Het toepassen van ketensamenwerking betekent in de praktijk dat er maximaal gebruik gemaakt gaat worden van leercurve effecten in de samenwerking met ketenpartners. Recent schreef ik een post met de titel ”Het belang van dashboarding bij het implementeren van Ketensamenwerking”’. Ik schreef hierbij dat de juiste toepassing van ketensamenwerking zou moeten resulteren in verbeterde prestaties op tijd, geld, kwaliteit, aantallen e.d. Om dit te kunnen vaststellen is prestatiemeten (dashboarding) van het grootste belang.

Figuur 1: dashboarding om vast te stellen of partijen in staat zijn de afgesproken prestaties te realiseren.

Waarop stuur je dan? Output of Proces?

In ketensamenwerking wordt veelal uitgegaan van het idee dat de verschillende ketenpartners op hun vakgebied deskundig zijn en dat het meten van de te leveren prestaties zich in eerste instantie richt op de outputperformance (resultaatgebieden) van de samenwerking als geheel. Hierbij kan de parallel worden getrokken met de resultaatgebieden van het INK-model, ook in dit model wordt een knip gemaakt tussen organisatiegebieden en resultaatgebieden.

Figuur 2: schematische weergave van het INK-model

De resultaatgebieden bepalen of de prestatieafspraken wel/niet behaald worden. Indien er grote afwijkingen zijn tussen de beoogde resultaten en de gerealiseerde resultaten, dan wordt het tijd een tandje dieper te gaan inzoomen, en van dat resultaatgebied het totale onderliggende proces (van het begin tot het eind) tegen het licht te houden.

Aan welke resultaatgebieden kan men dan denken?

We hebben de afgelopen jaren vele corporaties en bouwpartijen geholpen bij het inrichten van (keten)samenwerkingsverbanden. Op basis van het resultaatgebied denken, kan men in de samenwerking corporatie – bouwpartners veelal denken aan de onderstaande 8 resultaat-gebieden, die dan per gebied nader in deelprestaties van deelprocessen te definiëren zijn.

Figuur 3: voorbeeld resultaatgebieden in de samenwerking corporatie – bouwpartijen

Afwijkingen en dan?

In ketensamenwerking wordt een multidisciplinair verbeterteam opgetuigd met vertegenwoordigers van de belangrijkste ketenpartners. Iedere stap in de realisatie van de output performance wordt gezamenlijk in kaart gebracht en vastgesteld wat de mogelijke oorzaken zijn van de afwijkingen op de te realiseren outputperformance (en in welke stap die afwijkingen van het proces dan veroorzaakt wordt/ en wellicht bij welke partner of partners).

Als duidelijk is waar het probleem zicht bevindt en wat er nodig is om deze op te lossen, dan trekken ketenpartners daarin gezamenlijk op (als het probleem in onderlinge samenwerking wordt veroorzaakt). Is het een individuele ketenpartner waar zich een ‘’probleem’’ voordoet dan dient deze partij in zijn eigen bedrijfsvoering de benodigde aanpassingen door te voeren. Mocht deze daarbij hulp nodig hebben, dan zouden de andere partners bereid moeten zijn daarbij te helpen. De gedachte van ketensamenwerking in de ultieme vorm, is dat partijen elkaar helpen samen beter te worden.

Door op continue basis te monitoren of de ingrepen resulteren in de gewenste prestaties, kan vastgesteld worden of het verbeterteam voor dat ‘’probleem’’ kan worden ontbonden. Indien de afwijking blijft bestaan, dan zal er opnieuw detailonderzoek moeten worden gedaan naar eventuele andere oorzaken die de issues veroorzaken.

KPI’s, less = more

Door consequent te sturen op de outputperformance (prestatieafspraken) voorkomen partijen een telefoonboek aan KPI’s te moeten onderhouden. Bovendien is het belangrijk om ketenpartners zelf de regie te geven over de wijze waarop ze prestaties denken te kunnen realiseren (ze zelf invulling te laten geven aan de hoe vraag), in plaats dat opdrachtgevers gaan voorschrijven HOE ketenpartners hun werkzaamheden moeten uitvoeren.

Hierbij is het veel belangrijker dat partijen met elkaar vaststellen dat de minimaal te leveren prestaties geleverd worden en als er op bepaalde prestatievelden afwijkingen zijn, dat ketenpartners zelf het initiatief nemen om te onderzoeken hoe het komt dat men scoort zoals men scoort (en dat gezamenlijk gaat onderzoeken en oplossen).

De opdrachtgever zelf is ook een van de ketenpartners die in dat onderzoek zou moeten willen meedoen. Het is namelijk heel goed mogelijk dat de opdrachtgever zelf soms ook de veroorzaker kan zijn van afwijkingen op de beoogde prestaties door het gedrag dat hij vertoont of de zaken die hij/zij zelf niet op orde heeft.

Conclusie

Idealiter is de ketenregisseur degene die het initiatief zou moeten nemen om samen met de ketenpartners eventuele afwijkingen op de te leveren prestaties op te lossen. Bij een juist incentive systeem, waarbij de partners zelf ook de pijn voelen als de afgesproken prestaties NIET gerealiseerd worden, zouden de partners overigens zelf ook het initiatief moeten willen nemen om een verbeterteam op te tuigen en het proces te gaan analyseren en verbeteren.

Mocht je meer willen weten of hierover willen verder praten? Bel me (06 – 144 60 880) of stuur me dan een mail (m.noordhuis@ketenmanagement.nl) en dan neem ik zo spoedig mogelijk contact met je op.

Datum: 13 augustus 2024

Door: dr.ing. Marcel Noordhuis

Al ruim 15 jaar houd ik mij o.a. bezig met de implementatie van ketensamenwerking binnen en tussen organisaties in de bouw & vastgoedketen. Een van de belangrijkste beloften van ketensamenwerking is, dat de toepassing resulteert in verbeterde prestaties op tijd, geld, kwaliteit, aantallen en duurzaamheid ten opzichte van traditionele samenwerkingsvormen.

Het wenkend perspectief van verbeterde prestaties, is voor een flink aantal partijen een van de redenen om aan ketensamenwerking te beginnen. Waarbij overigens ook gezegd moet worden dat het ”zekerstellen van productiecapaciteit” in een tijd dat capaciteit niet oneindig aanwezig is, voor vele partijen ook een reden is om langjarige samenwerkingsverbanden aan te gaan.

Maar als ik mij beperk tot die partijen die aan ketensamenwerking (gaan) doen om daarmee tot verbeterde prestaties te komen (op o.a. tijd, geld, kwaliteit, aantallen, duurzaamheid), dan is het daarmee tegelijkertijd en vanaf het allereerste begin van de samenwerking van groot belang dat men dan ook start met het meten van prestaties.

Hierbij is het van groot belang – nog voor dat de samenwerking geformaliseerd wordt – vast te stellen wat nu de (strategische) doelstellingen van de samenwerking zijn?

• Wat willen we in de samenwerking bereiken?
• Wanneer is deze succesvol te noemen?
• En waar willen we staan over bv. 3 jaar?
• En komen de gezamenlijke doelstellingen in voldoende mate overeen met de doelstellingen van de ketenpartners? Ofwel, zit er in voldoende mate een win-win gedachte opgesloten in de definiëring van de gekozen KPI’s.

We zien vaak, dat de discussie over gezamenlijke doelstellingen vaak de acceptatie is van de doelstellingen van de opdrachtgever. Maar dat is in ketensamenwerking niet voldoende!

Het idee is dat er een fusie van belangen wordt gezocht, en dat partijen open en eerlijk op tafel leggen welke doelstellingen ze in de samenwerking nastreven en dat (door het combineren van die doelstellingen) een collectief doel wordt gecreëerd waarin de doelstellingen van onderliggende partijen zijn opgesloten. Het positieve effect daarvan moet dan ook zijn, dat partijen door het nastreven van het collectieve doel, ook hun eigen doelstellingen weten te realiseren. Daarmee wordt dan invulling gegeven aan het win-win gevoel.

Helaas zien we echter, dat na het sluiten van de samenwerkingsovereenkomst, waar vaak veel tijd en energie in is gestoken, de daadwerkelijke concretisering van een monitoring- en dashboarding infrastructuur te vaak veel te lang blijft liggen en soms jarenlang niet geïmplementeerd wordt. Het grote probleem daarvan is dat het daardoor niet mogelijk wordt vast te stellen waar partijen staan (aan de start van de samenwerking – hoe de baseline er in jaar 1 bijvoorbeeld uit ziet), dat het niet mogelijk is overall en per keten te volgen in welke mate jaardoelen worden behaald op meerdere prestatievelden en dat al helemaal niet over de jaren heen gerapporteerd kan worden over verbeterde prestaties op tijd, geld, kwaliteit, aantallen en duurzaamheid ten opzichte van de start van de samenwerking.

Conclusie

Wij hebben zelf in de afgelopen jaren evaluaties van bestaande (keten)samenwerkingsverbanden mogen begeleiden waarin vanuit de RvC gevraagd werd om een feitelijke onderbouwing van geleverde prestaties in de periode van de contractperiode en de mate waarin daarin de effecten van leercurves zijn waar te nemen (of niet).

Opvallend vaak konden we dergelijke samenwerkingsverbanden wel evalueren op de mate waarin contractafspraken waren ingevuld (en die gingen dan vaak over werkwijzen), konden we aantonen of en in welke mate de principes van ketensamenwerking werden toegepast in de samenwerkingsverbanden, maar was er helaas veel te weinig data beschikbaar over de toegevoegde waarde die geleverd was op de verschillende kwalitatieve en kwantitatieve prestatievelden. En daarmee was het niet mogelijk om de doelen vanuit de samenwerkingsovereenkomst te relateren aan de geleverde prestaties in de periode waarin was samengewerkt.

Nog even los van het feit dat dat richting stakeholders dan alleen een kwalitatieve rapportage oplevert (zonder onderbouwing met feiten), levert het ook het beeld op dat er door het gemis aan data in onvoldoende mate gewerkt kan worden aan het proces van continu verbeteren (het laten werken van leercurve effecten waar ketensamenwerking juist op gebaseerd is). Immers, als je niet weet waar je staat, en je weet niet waar je heen gaat, hoe weet je dan op welke onderdelen je moet ingrijpen om aan prestatieverbetering te gaan werken. Ofwel, het wordt dan schieten met hagel en dat is in een tijd dat we met name moeten gaan zorgen dat we ‘’slimmer en niet harder gaan werken’’ een gemiste kans.

Mocht je meer willen weten of hierover willen verder praten? Bel me (06 – 144 60 880) of stuur me dan een mail (m.noordhuis@ketenmanagement.nl) en dan neem ik zo spoedig mogelijk contact met je op.

Stelling: Het is een keten, we werken samen dus we doen aan ketensamenwerking?!

1. Inleiding

In de afgelopen jaren zien we steeds meer opdrachtgevers en opdrachtnemers die zich realiseren dat het aangaan van strategische samenwerking gebaseerd op de principes van ketensamenwerking, de oplossing zou kunnen zijn om de steeds complexere vraagstukken rondom o.a. de verduurzaming te kunnen managen, waardoor faalkosten kunnen worden voorkomen en de prijs/prestatie in de samenwerking structureel kan worden verbeterd.

Een van de achterliggende gedachten achter excellent samenwerken in multidisciplinaire teams is, dat het pas mogelijk is prestatiedoorbraken te bereiken, als partijen langdurig (project overschrijvend) samenwerken. Hierbij dient dan wel serieus gestuurd te worden op het samenstellen van teams die leren van hun fouten zodat de foutkans van project op project steeds kleiner wordt. Niet alleen hebben teams enige tijd nodig om elkaar goed te leren kennen[1] en te snappen (zie figuur 1), maar leert de theorie ons ook dat leercurve effecten met name optreden als partijen over projecten heen, liefst met dezelfde kernbezetting, projecten blijven uitvoeren.

Figuur 1: Stages of team development (Tuckman)

Het werken met vaste (multidisciplinaire) teams is een van de achterliggende mechanismen waar ketensamenwerking op gebaseerd is. Maar het implementeren van ketensamenwerking heeft meer consequenties dan alleen het werken met vaste teams. Hiernavolgend zal dat nader worden toegelicht. We staan hierbij stil bij de definitie, de niveaus van ketensamenwerking, maar ook de kenmerken van organisaties die aan ketensamenwerking doen (zowel individueel) alsook in samenwerkingsverbanden met externe organisaties.

Ik hoop met dit artikel dan ook meer begrip te kweken over wat er komt kijken bij de inrichting van de eigen organisatie alsook de organisatie van samenwerkingsverbanden als men daadwerkelijk met ketensamenwerking aan de slag wil gaan.

Door: dr.ing. Marcel Noordhuis