Category

Artikelen & publicaties

Artikelen & publicaties

Ketensamenwerking & Prestatiemeten (dashboarding), geen ‘’nice to have maar een must have’’ al vanaf de start van de samenwerking.

Al ruim 15 jaar houd ik mij o.a. bezig met de implementatie van ketensamenwerking binnen en tussen organisaties in de bouw & vastgoedketen. Een van de belangrijkste beloften van ketensamenwerking is, dat de toepassing resulteert in verbeterde prestaties op tijd, geld, kwaliteit, aantallen en duurzaamheid ten opzichte van traditionele samenwerkingsvormen.

Het wenkend perspectief van verbeterde prestaties, is voor een flink aantal partijen een van de redenen om aan ketensamenwerking te beginnen. Waarbij overigens ook gezegd moet worden dat het ”zekerstellen van productiecapaciteit” in een tijd dat capaciteit niet oneindig aanwezig is, voor vele partijen ook een reden is om langjarige samenwerkingsverbanden aan te gaan. Maar als ik mij beperk tot die partijen die aan ketensamenwerking (gaan) doen om daarmee tot verbeterde prestaties te komen (op o.a. tijd, geld, kwaliteit, aantallen, duurzaamheid), dan is het daarmee tegelijkertijd en vanaf het allereerste begin van de samenwerking van groot belang dat men dan ook start met het meten van prestaties.

Hierbij is het van groot belang – nog voor dat de samenwerking geformaliseerd wordt – vast te stellen wat nu de (strategische) doelstellingen van de samenwerking zijn?

  • Wat willen we in de samenwerking bereiken?
  • Wanneer is deze succesvol te noemen?
  • En waar willen we staan over bv. 3 jaar?

En komen de gezamenlijke doelstellingen in voldoende mate overeen met de doelstellingen van de ketenpartners? Ofwel, zit er in voldoende mate een win-win gedachte opgesloten in de definiëring van de gekozen KPI’s. We zien vaak, dat de discussie over gezamenlijke doelstellingen vaak de acceptatie is van de doelstellingen van de opdrachtgever. Maar dat is in ketensamenwerking niet voldoende!

Het idee is dat er een fusie van belangen wordt gezocht, en dat partijen open en eerlijk op tafel leggen welke doelstellingen ze in de samenwerking nastreven en dat (door het combineren van die doelstellingen) een collectief doel wordt gecreëerd waarin de doelstellingen van onderliggende partijen zijn opgesloten. Het positieve effect daarvan moet dan ook zijn, dat partijen door het nastreven van het collectieve doel, ook hun eigen doelstellingen weten te realiseren. Daarmee wordt dan invulling gegeven aan het win-win gevoel.

Helaas zien we echter, dat na het sluiten van de samenwerkingsovereenkomst, waar vaak veel tijd en energie in is gestoken, de daadwerkelijke concretisering van een monitoring- en dashboarding infrastructuur te vaak veel te lang blijft liggen en soms jarenlang niet geïmplementeerd wordt. Het grote probleem daarvan is dat het daardoor niet mogelijk wordt vast te stellen waar partijen staan (aan de start van de samenwerking – hoe de baseline er in jaar 1 bijvoorbeeld uit ziet), dat het niet mogelijk is overall en per keten te volgen in welke mate jaardoelen worden behaald op meerdere prestatievelden en dat al helemaal niet over de jaren heen gerapporteerd kan worden over verbeterde prestaties op tijd, geld, kwaliteit, aantallen en duurzaamheid ten opzichte van de start van de samenwerking.

Wij hebben zelf in de afgelopen jaren evaluaties van bestaande (keten)samenwerkingsverbanden mogen begeleiden waarin vanuit de RvC gevraagd werd om een feitelijke onderbouwing van geleverde prestaties in de periode van de contractperiode en de mate waarin daarin de effecten van leercurves zijn waar te nemen (of niet).

Opvallend vaak konden we dergelijke samenwerkingsverbanden wel evalueren op de mate waarin contractafspraken waren ingevuld (en die gingen dan vaak over werkwijzen), konden we aantonen of en in welke mate de principes van ketensamenwerking werden toegepast in de samenwerkingsverbanden, maar was er helaas veel te weinig data beschikbaar over de toegevoegde waarde die geleverd was op de verschillende kwalitatieve en kwantitatieve prestatievelden. En daarmee was het niet mogelijk om de doelen vanuit de samenwerkingsovereenkomst te relateren aan de geleverde prestaties in de periode waarin was samengewerkt.

Nog even los van het feit dat dat richting stakeholders dan alleen een kwalitatieve rapportage oplevert (zonder onderbouwing met feiten), levert het ook het beeld op dat er door het gemis aan data in onvoldoende mate gewerkt kan worden aan het proces van continu verbeteren (het laten werken van leercurve effecten waar ketensamenwerking juist op gebaseerd is). Immers, als je niet weet waar je staat, en je weet niet waar je heen gaat, hoe weet je dan op welke onderdelen je moet ingrijpen om aan prestatieverbetering te gaan werken. Ofwel, het wordt dan schieten met hagel en dat is in een tijd dat we met name moeten gaan zorgen dat we ‘’slimmer en niet harder gaan werken’’ een gemiste kans.

Mocht u ook het belang inzien van het continu monitoren van prestaties en hulp kunnen gebruiken om de KPI’s te definiëren, de data (in- en externe data te ontsluiten), de (web based) dashboarding (en benchmark) omgeving neer te zetten en te helpen bij het op gang brengen van het proces van continu verbeteren, dan kunt u mij altijd even een mail sturen (marcel.noordhuis@avw2.nl) of even bellen (06 144 60 880).

Wij geloven in de kracht van ketensamenwerking en we helpen u en uw ketenpartners graag bij het succesvol implementeren van de onderliggende principes van ketensamenwerking. Benieuwd wat wij in de volle breedte voor u kunnen betekenen? Kijk ook eens op avw2.nl

Continue reading
Artikelen & publicaties, Resultaten (cijfers) - praktijk

Ervaringen Cazas Wonen met de toepassing van Ketensamenwerking

Afgelopen week kwam ik een artikel tegen op de website van Aedes waarin Egbert Kunst (Cazas Wonen) een inkijkje geeft in de ervaringen die de organisatie heeft opgedaan met de toepassing van Ketensamenwerking. Voor mijn volgers die dat artikel hebben gemist, volgt bijgaand de link Ervaringen ketensamenwerking Cazas

Toevalligerwijs spreekt Egbert Kunst op 14 september op het High Potential Platform Ketensamenwerking. Mocht u nog vragen aan hem hebben, dan kunt u die op die bijeenkomst aan hem stellen.

Continue reading
Artikelen & publicaties, Executive Platform, High Potential Platform

Mogelijkheden en kansen voor de toepassing van ketensamenwerking indien woningcorporaties aanbestedingsplichtig worden

Voorwoord door dr. Marcel Noordhuis

In de afgelopen maanden hoor ik in mijn interim- en consultancy praktijk steeds meer vragen van corporaties en hun partners rondom de impact die de mogelijke aanbestedingsplicht voor woningcorporaties zou kunnen hebben op het kunnen/mogen toepassen van ketensamenwerking.

Om deze ‘onrust’ weg te nemen heb ik contact gezocht met twee specialisten op dit vakgebied waarmee ik in het verleden vaker heb samengewerkt bij het implementeren van ketensamenwerking, Bettina Hertstein en Andrea Chao. Beiden waren bereid om een artikel te schrijven waarin ze ingaan op de belangrijke vraag of ketensamenwerking nog steeds mogelijk is, als corporaties verplicht worden te gaan aanbesteden. Via nevenstaande link kunt u het artikel downloaden:

Inleiding

Regelmatig komen vragen bij woningcorporaties en hun ketenpartners aan de orde over aanbestedingsplicht bij ketensamenwerking. Komt die er nou wel of niet? Hoe zit dat en waar hangt dat vanaf? En als die er komt, mogen we dan nog wel in ketensamenwerking samenwerken? Hoe zorgen we ervoor dat we nu al voorsorteren op die mogelijke plicht zodat we niet achteraf onze samenwerking moeten verbreken?

  • Wij starten het artikel met een veel gehoorde stelling en volgen met enkele feiten en onjuistheden over wat er zoal de ronde doet;
  • Daarna wordt zo praktisch mogelijk ingestoken om de lezer inzicht te geven in de hoofdpijlers van mededinging waaraan alle partijen zich moeten houden, ongeacht of woningcorporaties aanbestedingsplichtig worden;
  • Daarop aansluitend bespreken we het thema van het aanbesteden van ketensamenwerking in Nederland en de internationale ketensamenwerkingsvorm;
  • Vervolgens informeren we u over de aanbestedingsstatus voor woningcorporaties zoals die op het moment van schrijven bekend is;
  • We gaan in op de hierboven gestelde vraag of het erg zou zijn als woningcorporaties aanbestedingsplichtig worden;
  • We geven aanbevelingen hoe je ketensamenwerking het beste kunt aanbesteden;
  • We sluiten af met wat een aanbestedingsplicht voor woningcorporaties zou kunnen betekenen in mogelijkheden en kansen voor een succesvolle ketensamenwerking.

Deelnemen aan de lezing van Andrea en Bettina op 1 juni aanstaande? 

Om dat wij ons kunnen voorstellen dat u na het lezen van het artikel wellicht nog vragen heeft, organiseren we op 1 juni aanstaande van 13:00 – 16:00 op het kantoor van Bird&Bird (Zuidas Amsterdam) een extra bijeenkomst van het Platform Ketensamenwerking. Mocht u zich daarvoor willen aanmelden, dan kunt u zich via het deelname formulier opgeven. Let op! Vol = vol.

Continue reading
Artikelen & publicaties

Organisatienetwerken: ook voor corporaties de organisatievorm van de toekomst

Voor u gelezen in een online artikel van ”de corporatie strateeg”.

Waarom zou je je als corporatie moeten bezighouden met organisatienetwerken? En hoe groot is de kans dat zo’n organisatienetwerk daadwerkelijk slaagt? Ritske Dankert ging hierover in gesprek met Patrick Kenis, hoogleraar Public Governance aan de Tilburg School of Economics and Management (Universiteit van Tilburg). Patrick deed uitgebreid onderzoek naar governance binnen diverse sectoren en naar de effectiviteit van de samenwerking binnen organisatienetwerken. Via de nevenstaande link het gehele artikel: Organisatienetwerken: ook voor corporaties de organisatievorm van de toekomst

Noot Marcel: De beschrijving van organisatie-netwerken lijkt wel heel erg op de principes van externe ketensamenwerking (ketensamenwerking niveau 3, het stroomlijnen van zelfstandige organisaties die met elkaar producten/diensten realiseren. Ik ben zeer benieuwd hoe u dat ziet!

Continue reading
Artikelen & publicaties

Voorspelbaar onderhoud, de route naar optimale vervangingsmomenten en gespreide budgetplanning

‘Voor u gelezen op de website van Croonwolter & Dros, een interessant artikel over predictive maintenance”

De komende vijf jaar gaat Croonwolter&dros zes wegtunnels van Rijkswaterstaat in West-Nederland Zuid onderhouden. Voorspelbaar onderhoud, ook wel predictive maintenance genoemd, staat hierbij centraal. Technisch manager Brendan Kleer van Croonwolter&dros en assetmanager Marcel van den Berg van Rijkswaterstaat gaan in op de plannen en verwachtingen.

“Met voorspelbaar onderhoud streven we er in de eerste plaats naar dat we alle componenten in de tunnels op het juiste moment kunnen repareren of vervangen”, stelt Kleer. “Op die manier zorgen we er mede voor dat de tunnels veilig, betrouwbaar en beschikbaar zijn. Daarnaast willen we het langetermijnonderhoud beter kunnen voorspellen. Rijkswaterstaat hecht er als beheerder veel waarde aan om nauwkeurig en ruim op tijd te weten welke grote vervangingen eraan zitten te komen.”

Continue reading
Artikelen & publicaties

In 5 stappen naar vertrouwen: case ProRail [2021]

– Voor u gevonden op het web, een artikel uit het blad Deal! –

De komende zes jaar vindt groot onderhoud plaats aan de Schipholspoor-tunnel. ProRail heeft het contract gegund aan Strukton Rail en VolkerRail. In dit artikel wordt door Richard Mattheij en Alf Smolders beschreven hoe de opbouw van vertrouwen tussen de partijen die betrokken zijn bij het project Groot Onderhoud Schipholspoortunnel (GOS, zie kader) aangepakt werd. Dit aan de hand van de volgende vijf stappen: 

1. Bewust worden: inzicht en begrijpen;
2. Ervaren: zelf beproeven door gaming;
3. Relationeel contracteren: gunnen op samenwerken;
4. Meten: inzicht van ontwikkelbare factoren van vertrouwen;
5. Groeien en ontwikkelen: verbeteren met gerichte interventies.

Via nevenstaande link kunt u het gehele artikel bekijken: In-5-stappen-naar-vertrouwen-case-ProRail.pdf

Continue reading
Artikelen & publicaties, Onderzoek

leiderschap bij Ketensamenwerking

Zoals de oplettende lezer weet ben ik in 2015 gepromoveerd bij prof.dr. Jack van der Veen (hoogleraar Supply Chain Management @ Nyenrode) en is hij een regelmatige schrijver van diverse artikelen en publicaties. Enige tijd geleden kwam ik dan ook een publicatie van zijn hand tegen die specifiek in gaat op de rol van leiderschap bij ketensamenwerking. De implementatie van ketensamenwerking vergt namelijk een heel ander type leiderschap dan het traditioneel (hiërarchisch. Omdat ik deze publicatie nog niet op mijn weblog had vermeld, wil ik u deze niet onthouden. 

In deze publicatie wordt ingegaan op wat ‘goed leiderschap’ is voor een supply chain manager bij Ketensamenwerking (KSW). Daartoe wordt eerst besproken wat ‘goed leiderschap’ in algemene zin is door een koppeling te maken met de context waarbinnen leiderschap wordt uitgeoefend. Vervolgens wordt die context nader ingevuld, eerst middels een formele definitie van Supply Chain Management (SCM) en hoe KSW als specifiek managementparadigma daarbinnen past, en vervolgens door de plaats van een supply chain manager in de voortbrengingsketen aan te geven. Vanuit het geschetste perspectief worden daarna zes aandachtspunten voor KSW leiderschap toegelicht. Via nevenstaande link kunt u de publicatie downloaden: Leiderschap-bij-ketensamenwerking.pdf

Continue reading
Artikelen & publicaties

Kenmerken van Ketensamenwerking in de Bouw [2022]

Stelling: Het is een keten, we werken samen dus we doen aan ketensamenwerking?!

1. Inleiding

In de afgelopen jaren zien we steeds meer opdrachtgevers en opdrachtnemers die zich realiseren dat het aangaan van strategische samenwerking gebaseerd op de principes van ketensamenwerking, de oplossing zou kunnen zijn om de steeds complexere vraagstukken rondom o.a. de verduurzaming te kunnen managen, waardoor faalkosten kunnen worden voorkomen en de prijs/prestatie in de samenwerking structureel kan worden verbeterd.

Een van de achterliggende gedachten achter excellent samenwerken in multidisciplinaire teams is, dat het pas mogelijk is prestatiedoorbraken te bereiken, als partijen langdurig (project overschrijvend) samenwerken. Hierbij dient dan wel serieus gestuurd te worden op het samenstellen van teams die leren van hun fouten zodat de foutkans van project op project steeds kleiner wordt. Niet alleen hebben teams enige tijd nodig om elkaar goed te leren kennen[1] en te snappen (zie figuur 1), maar leert de theorie ons ook dat leercurve effecten met name optreden als partijen over projecten heen, liefst met dezelfde kernbezetting, projecten blijven uitvoeren.

Figuur 1: Stages of team development (Tuckman)

Het werken met vaste (multidisciplinaire) teams is een van de achterliggende mechanismen waar ketensamenwerking op gebaseerd is. Maar het implementeren van ketensamenwerking heeft meer consequenties dan alleen het werken met vaste teams. Hiernavolgend zal dat nader worden toegelicht. We staan hierbij stil bij de definitie, de niveaus van ketensamenwerking, maar ook de kenmerken van organisaties die aan ketensamenwerking doen (zowel individueel) alsook in samenwerkingsverbanden met externe organisaties.

Ik hoop met dit artikel dan ook meer begrip te kweken over wat er komt kijken bij de inrichting van de eigen organisatie alsook de organisatie van samenwerkingsverbanden als men daadwerkelijk met ketensamenwerking aan de slag wil gaan.

Door: dr.ing. Marcel Noordhuis

Continue reading
Artikelen & publicaties

Supplychain management: als het niet in je zit, begin er dan niet aan!

Ik kwam deze column van Michel van Buren (BLMWC) tegen in een online magazine, waarin de uitdagingen beschreven worden om ketensamenwerking te implementeren.

Quote ”Supplychain management draait echter vooral om horizontale processen waaraan je samen werkt, over afdelingen heen, waarvan geen duidelijke hiërarchische eigenaar is. Hoe zorg je dat mensen daar prioriteit aan geven? Dat start bij het stellen van heldere en haalbare doelen, bij voorkeur doelen waarbij de intrinsieke motivatie van mensen wordt aangesproken. Daarnaast is het zeer belangrijk om te laten zien hoe elke stap bijdraagt aan het totale resultaat: we doen het samen. Dus maak data inzichtelijk en vier successen samen. De marketeer, de productiemedewerker en de klantenservice dragen allemaal bij aan de winst”. Voor diegene die met de implementatie van ketensamenwerking bezig zijn is dit vast herkenbaar.

Lees het hele artikel:-) Supplychain management – LINK (linkmagazine.nl

Continue reading
Artikelen & publicaties

Strategische samenwerking in gebiedsontwikkeling

[Voor u op het web gevonden, een interessante publicatie van de vernieuwde Stad, Aedes en NEPROM]

De meeste ruimtelijke investeringen in bestaand stedelijk gebied worden gedaan door maatschappelijke organisaties en marktpartijen. Het is zaak dat op het niveau van gebiedsontwikkelingen deze partijen in een vroegtijdig stadium om tafel gaan. Dan kunnen ze zien waar investeringen op elkaar kunnen aansluiten en waar ze elkaar kunnen versterken. Op die manier kan efficiënt en effectief uitvoering worden gegeven aan het brede palet aan opgaven in het stedelijk gebied. Die opgaven liggen op het terrein van het toevoegen van nieuwbouw, de verduurzaming en kwaliteitsverbetering van de bestaande voorraad, de betaalbaarheid van huurwoningen, en het verbeteren van het leefklimaat in buurten en wijken.

Integrale langjarige samenwerking tussen corporaties, marktpartijen en gemeenten biedt daarbij legio kansen. Hoewel bij aanvang de belangen en de uitgangsposities van corporaties en marktpartijen van elkaar verschillen, is er voor elk voldoende plek en uitdaging om samen verder aan de stad te bouwen. De synergie die dit oplevert, betaalt zich uit in een meer betaalbaar en gedifferentieerder woningaanbod en helpt bij het tegengaan van ruimtelijke segregatie. Via nevenstaande link kunt u de publicatie downloaden.

Continue reading