Hoe mature is uw organisatie als ketenspeler?

pub-3

Het Keten Maturity Model (KMM) is een methodiek om de ketenrijpheid van individuele organisaties te kunnen meten. Hierbij wordt de organisatie gescoord vanuit 6 pijlers:

  1. Strategie & beleid: De organisatie heeft een duidelijk lange termijn perspectief waarbinnen ketensamenwerking een prominente plek inneemt;
  2. Organisatie & processen: De organisatie kenmerkt zich door een procesoriëntatie waarbinnen alle specialisten/afdelingen multidisciplinair samenwerken aan gezamenlijke klantgerichte doelen;
  3. Mindset & gedrag: De organisatie kent een cultuur waarin mensen elkaar vertrouwen en graag helpen en waarbij de leidinggevenden de professionals de ruimte geven en faciliteren;
  4. Monitoring & verbetering: De organisatie heeft duidelijke prestatiedoelen die ondersteund worden door een monitoringsysteem die de medewerkers in staat stelt om middels goede analyses tot verbeteringen te komen; 
  5. Informatie & communicatie: Binnen de organisatie wordt informatie eenduidig verzameld en vrijelijk gedeeld en er is veel aandacht voor het gezamenlijk bespreken van issues, uitdagingen, veranderingen en verbeteringen;
  6. Leren & innoveren: De organisatie beseft dat het voorbestaan afhangt van het vermogen om zich voortdurend aan te passen aan de snel veranderende omgeving en besteedt daarom veel aandacht aan ‘continu leren’ en innovaties die voor de toekomst belangrijk kunnen zijn.

Een van de uitgangspunten van de KMM is dat een organisatie die op alle 6 de pijlers een evenwichtige (gelijke) score behaalt, efficiënter en beter presteert dan een organisatie waarvan de prestaties op de verschillende pijlers in onbalans zijn. Daarnaast is het van groot belang dat, als men een excellente ketenspeler wil worden, de kloof tussen de huidige score en de doelscore zo klein mogelijk is.

Door het afnemen van de KMM krijgt u inzicht of en in welke mate de principes van ketensamenwerking wel worden toegepast in uw organisatie, waar zich het verbeterpotentieel bevindt en hoe veranderbereid de organisatie is om de eventueel benodigde verandering te maken. Voor meer informatie kunt u de brochure downloaden of mij een mail sturen (m.noordhuis@nyenrode.nl).

Hoe mature zijn uw ketens?

pub-4

De Ketensamenwerkingsindex (KSI) is een methodiek om de ketenrijpheid van de samenwerking tussen organisaties te kunnen meten. Hiermee kan worden vastgesteld of organisaties die claimen in hun onderlinge samenwerking aan ketensamenwerking te doen bij de uitvoering van projecten, daadwerkelijk invulling geven aan de onderliggende principes van (externe) ketensamenwerking. Hierbij wordt de samenwerking beoordeeld vanuit 6 invalshoeken:

  1. Lange termijn samenwerking & fusie van belangen;
  2. Vroege betrokkenheid van ketenpartners;
  3. Delen van informatie;
  4. Gezamenlijk monitoren van prestaties; 
  5. Continu verbeteren; 
  6. Gezamenlijk incentive systeem.

Door sleutelfiguren uit de samenwerkende organisaties in de keten een web based meetinstrument voor te leggen, kunnen we in kaart brengen wat de ketenrijpheid is, waar de knelpunten zitten en hoe groot de kloof is tussen de huidige score en de gewenste score. Concreet krijgt u daarmee inzicht of en in welke mate de principes van ketensamenwerking wel worden toegepast, waar zich het verbeterpotentieel bevindt en hoe veranderbereid de keten is. Voor meer informatie kunt u de brochure downloaden of mij een mail sturen (m.noordhuis@nyenrode.nl). 

 

Evaluatie 5 jaar ketensamenwerking Wonen Limburg

‘- Voor u gelezen op Internet –

Wonen Limburg heeft in 2013 een innovatieve selectieprocedure toegepast voor het selecteren van samenwerkingspartners om haar niet-planmatige onderhoud en nieuwbouwopgaven uit te voeren, waarbij een betere samenwerking tussen opdrachtgever en leverancier in de vorm van een ketensamenwerking centraal stond.

Wonen Limburg is hierin een van de koplopers geweest. Deze toepassing ging op dat moment gepaard met een aanzienlijke reductie in het aantal contractanten, nu verenigd in ketens, ten opzichte van de vigerende situatie.

2014 vormde het ‘pilot’-jaar voor de ketensamenwerking, waarna in 2015 een overeenkomst is afgesloten voor de periode tot en met 2019. Inmiddels is de ketensamenwerking voor het niet-planmatig onderhoud (NPO) vijf jaar onderweg. Het traject Nieuwbouw is ondertussen afgesloten als ketensamenwerking. De laatste projecten worden intussen afgerond en het traject is in een nieuwe vorm doorgestart. Inmiddels is er ook een nieuw ketensamenwerkingstraject gestart rondom energie en verduurzaming.

Wonen Limburg wilde de trajecten NPO en (op hoofdlijnen) Nieuwbouw evalueren om de belangrijkste leerervaringen te identificeren. Wonen Limburg wilde datgene wat de ketensamenwerking(en) heeft opgeleverd borgen en onderzoeken op welke wijze, al dan niet in de vorm van een nieuwe aanbesteding, dit vervolg kan worden vormgegeven. Via nevenstaande link vindt u de gehele rapportage.

De derde succesfactor ontrafeld; inzicht in gedrags- en organisatieprocessen die de transitie naar een energieneutrale gebouwde omgeving versnellen

‘- Voor u gevonden op internet, de publicatie komt uit 2017 maar nog steeds actueel –

Al ruim dertig jaar wordt gestreefd naar het energiezuiniger maken van de bestaande woningbouw. Ondanks subsidies en de ontwikkeling van innovatieve technieken, is nog geen sprake van grootschalige realisatie. Zeker niet waar het renovaties met hoge energieambities betreft. Voor opschaling is inzicht nodig in de gedrags- en organisatieprocessen die van invloed zijn op de realisatie. Dat is – naast geld en techniek – de derde succesfactor.

Met dit project wordt beoogd handelingsperspectief te bieden op basis van gedrags- en organisatiewetenschappelijke kennis. Dit doen we door kennis over gedragsmechanismen en organisatieprocessen die van invloed zijn op renovatieprojecten met hoge energieambities te ontrafelen en toepasbaar te maken voor uitvoeringsprofessionals. Dit doel verklaart de titel van het project; de derde succesfactor ontrafeld. De primaire doelgroep van het project zijn professionals die bezig zijn met woningrenovatie (zowel koop- als huurwoningen) in bewoonde staat met hoge energieambities. Hieronder vallen bouwbedrijven, aannemers, installateurs, ontwikkelaars en woningcorporaties, maar ook leveranciers en producenten, gemeenten en andere belanghebbenden zoals netwerkbedrijven.

Door concreet inzicht te bieden in de werking van gedragsmechanismen en organisatieprocessen, worden professionals in staat gesteld om deze inzichten effectief in een projectplan, procesontwerp of lokale aanpak te integreren. Via nevenstaande link kunt u het gehele onderzoek downloaden.

ABN AMRO onderzoek naar faalkosten in de bouw (2019)

‘- Voor u gevonden op Internet en voor een klein deel gebaseerd op resultaten uit mijn proefschrift ‘De waarde van ketensamenwerking’ –

Faalkosten

Wat de klant zegt te willen, komt niet overeen met hoe de projectleider het begrijpt, hoe de architect het uitbeeldt, hoe de ingenieur het ontwerpt, hoe bouwtoezicht vindt dat het gebouwd moet worden, hoe de bouwer het uiteindelijk bouwt en wat de klant daadwerkelijk nodig heeft. Dit laat goed zien hoeveel partijen betrokken zijn bij een bouwproject en hoe complex en gefragmenteerd de bouwsector eigenlijk is.

Het is een sector waar veel partijen moeten samenwerken, lang van tevoren projecten
via een aanbesteding worden gewonnen en waar aanhoudende discussie is over de verdeling van het risico tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Doordat zoveel partijen aan een bouwproject werken, dit bij elk project in een andere samenstelling doen en aangezien ook nog de vorm en de locatie steeds verandert, is het onvermijdelijk dat de leercurve niet heel steil is en elke keer fouten worden gemaakt. Dit resulteert in hoge faalkosten voor de bouwsector.

Uit onderzoek van PwC uit 2013 blijkt dat obstakels in het proces tot grote problemen leiden. PwC heeft voor 33 grote bouwprojecten gekeken hoe vaak de projecten over het budget heengingen. In 94 procent van de onderzochte projecten was dit het geval. In 25 van de 33 projecten was de budgetoverschrijding zelfs meer dan 25 procent. Het is dus eerder regel dan uitzondering. Uit onderzoek van McKinsey naar grote infraprojecten
blijkt dat deze projecten 20 procent langer duren en 80 procent meer kosten dan beoogd. Via de nevenstaande link kunt u het gehele onderzoek lezen.

Wat vinden huurders van duurzaamheid?

– Voor u gevonden op Internet –

Eind vorig jaar voerde KWH een onderzoek uit naar duurzaamheid onder huurders. Ruim 10.000 huurders van 75 corporaties gaven hun mening over dit thema. Onderwerpen als betrokkenheid, de rol van de corporatie en betaalbaarheid werden daarbij onderzocht.

In deze uitgave wordt ingezoomd op de resultaten van het onderzoek. Ook heeft men aandacht voor een aantal cases uit de praktijk; hoe gaan corporaties om met duurzaamheid in relatie tot hun huurders? En wat is nodig om duurzaam gedrag onder huurders te stimuleren? Via nevenstaande link vindt u de gehele publicatie.

A sharing arrangement for construction projects executed in supply chain collaboration

Mijn voormalig collega en afstudeerder Tim de Gussem heeft in het recente verleden onderzoek gedaan naar dynamische verdeelmodellen die ook toegepast zouden kunnen worden in de bouw. We weten dat een van de belangrijke incentives om elkaar te helpen in de samenwerking o.a. afhangt van de mate waarin partijen er ook belang bij hebben elkaar te helpen om samen beter te worden. Een van de manieren om dat voor elkaar te krijgen is het toepassen van een incentive systeem dat er uit bestaat dat partijen aandeelhouder worden van het eindresultaat dat men gezamenlijk bij de uitvoering van projecten weet te realiseren. TIm heeft vele modellen naast elkaar gezet en de plussen en minnen besproken. Wij hopen dan ook dat dit onderzoek u kan helpen bij het vormgeven van uw verdeelmodel. Voor het onderzoek van Tim kunt u nevenstaande link volgen.