Onderzoek Ketensamenwerking

Deze deelrapportage presenteert de analyse en bevindingen van de interviewronde die het onderzoeksteam van het departement Bestuurskunde en Sociologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) heeft uitgevoerd in kader van het onderzoek Leren van 15 jaar DBFM-projecten bij RWS in opdracht van Bouwend Nederland en Rijkswaterstaat in de periode december 2019 – maart 2020 onder 34 publieke en private betrokkenen bij DBFM-projecten.

Het doel van deze interviewronde was om te achterhalen welke beelden er onder betrokkenen leven ten aanzien van de performance van DBFM-projecten en de invloed van het DBFM-contract op deze performance. De interviews werden gehouden aan de hand van tien kernvragen, waarmee de percepties van de betrokkenen over de performance in kaart zijn gebracht. Het betrof de volgende tien vragen:

1. Tijd: Heeft DBFM bevorderd dat meer projecten op tijd werden opgeleverd ten opzichte van andere contractvormen? Waardoor komt dat?
2. Financiën: Heeft DBFM bevorderd dat projecten voor het bedrag zoals overeengekomen – de contractwaarde – worden gerealiseerd en dat opdrachtnemers (SPC, EPC en MTC) een aanvaardbaar rendement realiseren?
3. Kwaliteit: Heeft DBFM voor meer of minder procesen productkwaliteit gezorgd ten opzichte van andere contractvormen? Is de life-cycle-benadering voldoende uit de verf gekomen? Waardoor komt dat?
4. Innovatie: Heeft DBFM meer of juist minder innovaties en optimalisaties gebracht dan andere contractvormen? Waardoor komt dat?
5. Beschikbaarheid: Welke invloed heeft het beschikbaarheidsinstrumentarium gehad op het proces en de uitkomst, waaronder beschikbaarheid, van de projecten? Waardoor kwam dat?
6. Risico’s: Hoe heeft DBFM het risicoprofiel van projecten beïnvloed? Wat is de implicatie voor de aard van de risico’s en de verdeling van de risico’s (ook binnen het consortium) en de mogelijkheid om risico’s te managen?
7. Flexibiliteit: Is er binnen DBFM voldoende flexibiliteit aanwezig om wijzigingen in het project te verwerken? Waardoor komt dat?
8. Samenwerking: Heeft DBFM geleid tot een betere samenwerking tussen opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON) en tussen opdrachtnemers onderling ten opzichte van andere contractvormen?
9. De rol van de banken en investeerders: Wat is rol van de investeerders en banken, met inbegrip van de rol van de Lenders’ Technical Advisors (LTA) binnen DBFM? Wat zijn de positieve en negatieve effecten daarvan voor het risicomanagement?
10. Lessen en toekomst DFBM: Welke lessen kunnen we leren van de DBFM-praktijk zoals deze zich de afgelopen 15 jaar heeft ontwikkeld?

De gehele rapportage kunt u via de nevenstaande link downloaden.

– Publicatie van de ABN AMRO –

Faalkosten zijn een vast gegeven in de bouwsector, of het nu economisch goed gaat of niet. Uit de rapportage blijkt dat 39 procent van de ondervraagde bedrijven faalkosten heeft van 5 procent of meer van de aanneemsom. Het bouwproces is complex, waardoor het lastig is om deze kosten onder controle te houden. Faalkosten vormen een grote last waar elk bouwbedrijf vroeg of laat mee te maken krijgt. Door de faalkosten te verlagen kan het bedrijfsresultaat aanzienlijk verbeteren, zeker gezien de lage winstmarges in de sector. Kostenbeheersing is een onderwerp dat leeft in de sector. Veel bedrijven doen hun best om de faalkosten zo laag mogelijk te houden.

In de rapportage doet de ABN AMRO vijf aanbevelingen om de faalkosten binnen het bouwbedrijf te verminderen. Dit zijn aanbevelingen die voortkomen uit de interviews en de enquête die wij hebben gehouden. Ze zijn dus afkomstig van de bouwbedrijven zelf. Het navolgende overzicht bevat aanbevelingen die u kunt vertalen naar de praktijk van uw eigen organisatie.

1. Goede voorbereiding is het halve werk
Meerdere partijen geven aan dat meer tijd moet worden besteed aan de startfase: de fase waarin het ontwerp wordt gemaakt en het project wordt voorbereid. Meer tijd besteden aan de wensen van de opdrachtgever, een realistische planning en identificering van risico’s bij de start van het proces zorgt voor minder onzekerheid en kosten in de uitvoeringsfase. Met een goede voorbereiding worden wijzigingen door de opdrachtgever in de uitvoeringsfase voorkomen. Juist in die fase werken wijzigingen zeer verstorend aangezien ze onverwachte kosten, vertragingen, kwaliteitsissues en dus claims kunnen veroorzaken.

2. Samen kom je verder
In een sector waar zoveel partijen één product maken, is goede samenwerking essentieel. Het optimaliseren van die samenwerking, binnen en tussen bedrijven, zorgt voor meer kennisinbreng, meer betrokkenheid en minder misverstanden tussen alle partijen. De bedrijven die de enquête hebben ingevuld, noemen samenwerken met vaste partners als belangrijkste stap om de faalkosten te verminderen. Bedrijven die in de crisis vasthielden aan vaste partners profiteren daar nu van, terwijl er ook voorbeelden zijn van partijen die het tegenovergestelde deden en daar nu de nadelen van ondervinden. Het samenbrengen van de belangrijkste partijen in een bouwteam helpt het bouwproces en de planning. Dat vereist wel dat veel aandacht wordt besteed aan de samenstelling van het bouwteam en op welk moment in het bouwproces partijen bij elkaar worden gebracht. Het is dus zaak dat partijen elkaar leren kennen en daar op voortbouwen.

3. Op ervaring kun je bouwen
De bouwsector is in korte tijd geconfronteerd met zowel laag- als hoogconjunctuur. De meest recente crisis was diep en gaf de bouwsector een flinke tik. Veel vakmensen verloren hun baan. Veel werknemers werden zelfstandig. Vooral jonge bouwlieden kwamen op een zijspoor en de instroom bij opleidingen droogde op. Door het geringe aantal bouwprojecten in de crisisjaren hebben dus relatief weinig mensen ervaring op kunnen doen met opdrachtgeverschap voor de bouw, bouwwerkzaamheden of risicomanagement. Met de omslag in het economisch tij ondervindt de sector hiervan nog steeds de gevolgen, zoals blijkt uit de interviews. Wanneer het ontbreekt aan de juiste ervaring, kennis en vaardigheden wordt het risico op fouten vanzelfsprekend groter. Opleiden van werknemers loont dus.

4. Innovatie en standaardisatie
Procesoptimalisatie en procesinnovatie, zoals efficiënter plannen, digitalisering en automatisering, helpen bij het voorkomen van fouten en het verlagen van de kosten. De geïnterviewde bedrijven geven aan dat, het belangrijk blijft om verder te innoveren en te verbeteren. Door nu in te zetten op innovatie zorgen bedrijven voor lagere (faal)kosten op de langere termijn. De meeste geïnterviewde bedrijven komen met voorbeelden van innovatie, terwijl dit bij de geënquêteerde bedrijven in mindere mate naar voren komt. Standaardisatie van het proces, product en project is ook innovatie.

5. Deel kennis met elkaar en leer van fouten
De geïnterviewde bouwers en adviseurs zien kansen in het leren van gemaakte fouten. Bedrijven moeten intern en met hun partners open communiceren over wat fout gaat. Dat betekent dat bedrijven de tijd moeten nemen om terug te kijken en gedurende het werk al lijsten moeten bijhouden met de meest voorkomende fouten, bijvoorbeeld per fase of type project. Ook het verminderen van de afhankelijkheid van een of enkele personeelsleden met unieke kennis en vaardigheden zorgt voor een daling van de faalkosten. Zorg dat hun kennis, ook
over waar het mis kan gaan, gedeeld wordt. Die kennis is dan meer waard

Om het proces van planmatige renovatieprojecten te onderzoeken hield adviesbureau Jonge Honden elf diepte-interviews met verschillende woningcorporaties. Aan de hand van een klantenreis werden de ervaringen over het gehele proces, met de betrokken actoren, besproken. Samen met en door de ogen van woningcorporaties is er antwoord gegeven op de vraag: Hoe ervaren woningcorporaties het proces van planmatige renovatieprojecten, van initiatie tot met de evaluatie? Via nevenstaande link kunt u de rapportage downloaden.

In 2015 studeerde Tim de Gussem onder mijn vleugels, af aan de TU Delft op een onderzoek naar de mogelijke incentive systemen die toegepast zouden kunnen worden in ketensamenwerking. Dit onderzoek werd getriggered door het feit dat een van de 6 aspecten die van belang zijn om ketensamenwerking te laten slagen, de aanwezigheid is van een systeem waarin partijen samen de lasten en de lusten delen indien men langdurig samenwerkt. Dergelijke modellen werden niet/nauwelijks toegepast en Tim heeft die in zijn onderzoek op een rijtje gezet en de plussen en minnen van de verschillende modellen beschreven en daarover een advies geschreven.

In die periode waren er echter nog maar een handjevol partijen bezig om ketensamenwerking te implementeren. We zijn inmiddels 7 jaar verder en ik vermoed dat er nog steeds maar een beperkt aantal partijen een gezamenlijk incentive systeem hebben draaien binnen hun strategische samenwerkingsverbanden. Daarom nogmaals deze post, weliswaar uit de oude doos maar nog zeer actueel. Via nevenstaande link kunt u zijn gehele rapportage (in Engels) downloaden.