Artikelen & publicaties

Ik kwam deze column van Michel van Buren (BLMWC) tegen in een online magazine, waarin de uitdagingen beschreven worden om ketensamenwerking te implementeren.

Quote ”Supplychain management draait echter vooral om horizontale processen waaraan je samen werkt, over afdelingen heen, waarvan geen duidelijke hiërarchische eigenaar is. Hoe zorg je dat mensen daar prioriteit aan geven? Dat start bij het stellen van heldere en haalbare doelen, bij voorkeur doelen waarbij de intrinsieke motivatie van mensen wordt aangesproken. Daarnaast is het zeer belangrijk om te laten zien hoe elke stap bijdraagt aan het totale resultaat: we doen het samen. Dus maak data inzichtelijk en vier successen samen. De marketeer, de productiemedewerker en de klantenservice dragen allemaal bij aan de winst”. Voor diegene die met de implementatie van ketensamenwerking bezig zijn is dit vast herkenbaar.

Lees het hele artikel:-) Supplychain management – LINK (linkmagazine.nl

Ik kwam weer een mooi mini college tegen van Jack van der Veen (Nyenrode) die kort en bondig uitlegt waarom ketensamenwerking juist nu van extra groot belang is. Ook legt hij de verbinding tussen logistiek, supply chain management (ketensamenwerking) en bedrijfskunde. Daarnaast maakt hij duidelijk dat ketensamenwerking juist nu, in de omgeving waarin organisaties opereren van het grootste belang is om bestaansrecht te behouden.

‘- Door mr.dr. Marcel Ruygvoorn (Van Benthem & Keulen) –

Tijd is geld en dat betekent dat een aannemer er groot belang bij heeft om zijn werkzaamheden zo efficiënt mogelijk te verrichten. Dat die werkzaamheden niet altijd maximaal efficiënt zullen worden verricht, weet de aannemer ook; niet alles loopt op de bouw altijd van een leien dakje, dat weet hij en met dat gegeven zal hij, bij het bepalen van de aanneemsom, ook rekening houden. Maar wat indien de aannemer zijn werkzaamheden significant minder efficiënt kan uitvoeren dan door hem, bij het sluiten van de overeenkomst en rekening houdend met – kort gezegd – de gebruikelijke tegenvallers, was voorzien als gevolg van omstandigheden die de opdrachtgever zijn toe te rekenen? Dan leidt dit tot inefficiëntieschade die de aannemer mogelijk wil verhalen op de opdrachtgever.

In de praktijk blijkt dit laatste evenwel vaak lastig te realiseren. In dit artikel wordt ingegaan op de mogelijke juridische grondslagen voor
dergelijke claims en de praktische (bewijs)problemen waar de aannemer bij een dergelijke claim te maken heeft.

[Holland/Belgium Management Review, door Ruben van Wendel de Joode, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij]

Samenwerkingsvraagstukken en allianties bepalen bij veel organisaties de bestuurlijke agenda. In de bestuurskamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie nog ‘in haar eentje’ de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Nadat er aanvankelijk veel aandacht was voor allianties en netwerken als organisatievorm en vervolgens voor het proces om tot succesvolle samenwerkingsverbanden te komen, ontstaat er de laatste tijd meer aandacht voor het vermogen van organisaties om in samenwerkingsverbanden succesvol te acteren.

Het aantal samenwerkingsverbanden groeit, maar dat wil nog niet zeggen dat het altijd goed gaat. Ongeveer de helft van het aantal allianties mislukt. Organisaties zijn daarom op zoek naar een vorm om ‘samenwerkingsvaardiger’ te worden en hun samenwerkingscompetentie te borgen. In de private sector volgen ondernemingen de voorbeelden van Philips en Eli Lilly en wordt alliantiemanagement actief ontwikkeld. Ook in de publieke sector wordt de samenwerkingsvaardige organisatie een factor van betekenis. Zo zoekt de rijksoverheid naar manieren om met minder mensen betere resultaten te boeken en ziet zij een oplossing in de regierol. Gemeenten zijn op zoek naar een organisatiemodel waarin zij, afgestemd op steeds wisselende bestuurlijke prioriteiten, flexibel kunnen opereren met partners. Wat maakt nu een organisatie samenwerkingsvaardiger dan andere organisaties? Via nevenstaande link kunt u het gehele artikel bestuderen.

Voor u gevonden het dossier ‘Ketens de baas’ door Valentijn Crijns (Belastingdienst), Erik Ruiterman (NOVARE consult B.V.), Menno Aardewijn (UWV) en Ard-Pieter de Man (Hoogleraar Management Studies aan de Vrije Universiteit Amsterdam).

Doel en opzet van ‘Ketens de baas’
‘Ketens de baas’ is in eerste instantie bestemd voor bestuurders, maar kan ook voor andere betrokkenen bij de ontwikkeling en werking van een keten een rol spelen. Het wil handvatten bieden voor ketensturing. Het leidende gezichtspunt voor dit dossier is dat de ‘hardware’ binnen ketens niet gevormd wordt door computers, maar door de ‘soft skills’ van de ketenspelers. Het zijn hun vaardigheden en kwaliteiten die doorslaggevend zijn voor het ontstaan van succesvolle ketensamenwerking, en niet de technologie.

Het dossier wil vanuit dit gezichtspunt de ketenpartijen ondersteunen bij het inrichten van ketensturing. Vanzelfsprekend is elke keten uniek. Er bestaat geen vaste handleiding, laat staan een standaard organisatie-of besturingsmodel voor ketens. Dit dossier gaat uit van het standpunt dat er geen ‘beste oplossing’ bestaat voor ketensamenwerking maar dat verschillende ketens verschillende vormen van organisatie en besturing behoeven. Het dossier biedt derhalve geen normatief voorschrift voor ketensturing. Dat neemt niet weg dat een bestuurlijke keuze voor het gebruik van voorschriften en standaarden op het gebied van architectuur en informatievoorziening in het kader van de één-overheidsgedachte ook binnen ketens voor de hand ligt. Het dossier levert, met het aanbieden van in de praktijk toegepaste en gevalideerde bouwstenen, een bijdrage aan een algemene besturingsvisie met praktische aanwijzingen voor een besturingsaanpak. Op basis daarvan kunnen ketenpartners hun eigen ‘keten de baas’ worden én blijven.

We leven in een tijd waarin publieke organisaties steeds meer in ketens en andere verbanden samenwerken. De achterliggende reden daarvoor is simpel, de burger en het bedrijf zien de overheid als één geheel, en verwachten dat overheidsorganisaties gegevens onderling delen en hun uitvoeringsprocessen op elkaar afstemmen. Als bestuurder krijg je als gevolg daarvan in toenemende mate te maken met organisatie overstijgende samenwerking.

De dagelijkse praktijk toont aan dat die samenwerking over organisatiegrenzen heen nog veel taaie problemen kent en de nodige uitdagingen met zich meebrengt. Dat maakt het om te beginnen lastig om de vooraf vastgestelde ketendoelen te halen, denk bijvoorbeeld aan de moeizame aanpak van het ‘scheefwonen’. Ketensamenwerking is niet zozeer een zaak van techniek maar ook en vooral van mensen. In een keten moeten die niet alleen elkaars processen en de onderlinge verwevenheid daartussen begrijpen, maar zij moeten ook met elkaar
samenwerken. Ketensamenwerking vergt van bestuurders dan ook dat ze niet alleen de techniek en de inhoud regelen, maar ook uitdrukkelijk aandacht besteden aan de culturele en relationele aspecten die bij die samenwerking horen. Dit roept natuurlijk allerlei vragen op.

• Welke uitgangspunten zijn bijvoorbeeld van belang voor een succesvolle ketensamenwerking?
• Hoe wordt voorkomen dat de individuele organisatiebelangen de horizontale samenwerking blokkeren?
• Welke rollen en competenties zijn nodig?
• Wat betekent dit voor bestuurders, managers en medewerkers?
• En welke voorwaarden zijn van belang voor implementatie van een bestendige ketensamenwerking?

Inmiddels heeft een aantal ketens het stadium van de kinderziektes achter de rug en blijken zij in de praktijk te werken zoals ze bedoeld waren. Voorbeelden daarvan zijn de loonaangifteketen en de keten voor werk en inkomen, maar ook de ketensamenwerking rond de ontsluiting van het Nieuwe Handelsregister hoort in dit rijtje thuis. Aan de hand van de ervaringen van uw collega’s uit deze ketens geeft het dossier ‘Ketens de baas’ een antwoord op de hiervoor genoemde en andere vragen. Daarmee biedt het dossier u een op de praktijk gestoelde visie op het inrichten van organisatie overstijgende samenwerking. De principes en handvatten in het dossier kunt u toepassen in alle situaties waarin organisaties op gelijkwaardig niveau samenwerken, in ketens, maar bijvoorbeeld ook bij de samenwerking tussen gemeenten, binnen Regionale Uitvoeringsdiensten en tussen registerhouders en afnemers binnen het stelsel van Basisregistraties.

Dus, als u van de samenwerking met andere organisaties een succes wilt maken is het lezen van dit dossier de moeite meer dan waard!

Voor u gelezen in het blad finance & control

Allianties hebben een steeds grotere impact op bedrijven. Een juiste alliantiebesturingsstructuur maakt het mogelijk optimaal van allianties te profiteren. Omdat allianties van nut zijn in een turbulente bedrijfsomgeving is echter tijdige aanpassing van de besturingsstructuur nodig om ze te blijven afstemmen op de doelstelling van de onderneming.

Allianties (tijdelijke samenwerkingsverbanden tussen organisaties) komen steeds vaker voor. In hightechsectoren is het aantal allianties de laatste jaren continu gestegen. Bedrijven rapporteren dan ook dat hun beurswaarde steeds afhankelijker is geworden van allianties. Bij sommige bedrijven wordt zelfs meer dan de helft van de beurswaarde gegenereerd in samenwerkingsverbanden. Ook buiten de  hightech-branche is de trend van samenwerking waarneembaar. In 2006 werden in de financiële sector in Nederland 121 allianties aangekondigd, terwijl dat er in 1996 nog maar 5 waren.

De groei van allianties roept de vraag op hoe bedrijven grip kunnen houden op deze beurswaarde, die deels buiten het bedrijf ligt. Een juiste besturing is daarbij essentieel. Alliantiebesturing verwijst naar combinaties van juridische, economische en sociale beheersmechanismen die gericht zijn op coördinatie en bewaking van bijdragen van partners, hun managementtaken en de verdeling van de opbrengsten van
hun gezamenlijke activiteiten.

De belangrijkste bouwstenen van alliantiebesturing.

Sommige zijn vooral formeel van aard, zoals de juridische vorm van de samenwerking. Andere elementen zoals vertrouwen, zijn voornamelijk van informele aard. Veel elementen bergen echter zowel een formele als een informele component in zich. Formele aspecten zijn expliciete mechanismen voor alliantiebesturing, die meestal worden vastgelegd in een contract, businessplan of alliantieontwerp. Ze verschaffen de basis voor een alliantie en komen tot stand door overleg en onderhandelingen. Het proces dat leidt tot formulering van de formele aspecten dwingt partijen om hun ideeën over een alliantie te expliciteren en te onderzoeken of de aannames die ten grondslag liggen aan een alliantie correct zijn. De overwegend informele aspecten spelen een grote rol in het dagelijkse management
van een alliantie. Zij bepalen de sfeer van de samenwerking.

Niet al deze elementen zijn eenvoudig te beïnvloeden en te ontwerpen. Grof gezegd geldt dat hoe formeler het element is, hoe eenvoudiger het te ontwerpen is. Daarom vormen formele elementen het eerste aangrijpingspunt voor besturing. Dit betekent echter niet dat de informele elementen minder belangrijk zijn. Via nevenstaande link kunt u het gehele artikel bestuderen.

Door: Walter Wittkamp & Norbert Huijzer, TvOO (Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties), Maart 2020

Organisaties zijn steeds minder in staat om complexe veranderingen het hoofd te bieden. Dit zien de auteurs in toenemende mate. Uit hun  onderzoek blijkt dat organisaties hun eigen expertise overschatten die nodig is om te kunnen meebewegen met toekomstige veranderingen. Ook de mogelijkheden die er zijn om op veranderingen te reageren ontwikkelen zich minder snel dan nodig. Hoe zorg je dat je beter voor veranderingen bent toegerust?

Een belangrijke aanleiding voor het onderzoek was dat wij zagen dat veel organisaties externe hulp inroepen bij verandertrajecten. Dat gebeurt omdat ze zelf te weinig veranderervaring hebben en/of omdat ze iemand van buiten willen hebben met een frisse blik en de verhoudingen niet willen verstoren (vreemde ogen dwingen). Wat wij als externe verandermanagers vaak merken, is dat het lastig is voor organisaties om zelf voldoende veranderkracht te ontwikkelen. Daardoor blijft men slecht voorbereid op het toenemend aantal veranderingen. Dit kan leiden tot paniekvoetbal door een tekort aan tijd en veranderkennis. Dit leidt vaak weer tot het inhuren van externe deskundigheid, wat een te grote afhankelijkheid geeft van externe kennis en kunde.

Het doel van het onderzoek was dan ook om organisaties onderbouwd te adviseren over hoe ze zelf adequaat met de toenemende veranderingen kunnen omgaan. De centrale vragen in het onderzoek waren:

• Welke veranderingen zijn of worden relevant?
• Hoe geldt dit voor de verschillende soorten organisaties?
• Wat zijn de belangrijkste succesfactoren voor veranderen?
• Hoe wordt het succes van veranderen gemeten?

De antwoorden op deze vragen vormen de onderzoeksbevindingen en leiden tot de conclusie en aanbevelingen van ons onderzoek. Via nevenstaande link kunt u het gehele onderzoek bestuderen.