Door A.C.F.(Alexander)Draaijer – RUG

In dit onderzoek wordt het effect van circulair bouwen op de Life Cycle Cost(LCC) onderzocht. Door middel van een meervoudige casus studie wordt er onderzocht of circulair bouwen de Life Cycle Cost van kantoorgebouwen beïnvloed. De Life Cycle Cost is onderverdeeld in de vier determinanten:planningskosten, bouwkosten, exploitatie- en beheerkosten en sloopkosten.

De determinanten worden in de literatuur en in de casussen behandeld en per casus geanalyseerd.Het onderzoek is op een exploratieve manier opgesteld om oorzaak en gevolg in kaart te brengen. Hiervoor zijn de vijf casussen: Swettehûs(2022), Triodos Bank(2019), Alliander Duiven(2016), Gemeentehuis Brummen(2013) en Stadskantoor Venlo(2016) onderzocht. Dit zijn kantoorgebouwen met een sterke circulaire ambitie in Nederland. De casussen zijn geschaald op een circulaire meetschaal om de circulaire ambitie te toetsen. Daarna is voor elke casus per Life Cycle Cost determinant geanalyseerd wat het effect is van circulair bouwen op de determinanten en op de totale Life Cycle Cost. Uit de exploratieve analyse blijkt dat circulair bouwen de Life Cycle Cost verlaagt. Wanneer in de ontwerp- en planningsfase keuzes gemaakt worden met betrekking tot circulaire bouw toepassingen en de Life Cycle Cost getoetst wordt op deze toepassingen, kan de Life Cycle Cost fors lager uit vallen ten opzichte van een situatie waarbij een conventioneel gebouw gerealiseerd wordt. Via nevenstaande link kunt u het gehele onderzoek downloaden.

Om aan de doelstellingen van Parijs te voldoen heeft Nederland zich gecommitteerd om de CO2-uitstoot in 2030 met 30% terug te brengen; voor 2050 is energieneutraliteit het doel. Dit betekent een enorme opgave voor het energiezuinig maken van onze gebouwde omgeving, die voor Nederland neerkomt op het renoveren van zo’n 1000 woningen per dag.

Woningcorporaties in Nederland hebben in de afgelopen jaren al duizenden woningen verbeterd naar Nul op de Meter. Voor bewoners is zo’n verbouwing een ingrijpende operatie. De woning moet voor een groot deel worden leeggeruimd en een verbouwing geeft nu eenmaal lawaaioverlast, stof en rommel. Ook komen er dagelijks mensen over de vloer. Soms kunnen bewoners tijdelijk terecht in een wisselwoning, maar ook dat grijpt in de gewone leefsituatie in. Voor een ingrijpende omslag als de transitie naar energieneutraliteit is draagvlak onder bewoners van groot belang.

Bijgaand document vormt de afsluiting van het SIA-RAAK onderzoeksproject ‘Op naar beter, Nul op de Meter!’, uitgevoerd door de Hanzehogeschool Groningen. In het project is samen met partners onderzoek gedaan naar de evaluatie van Nul op de Meter-renovatie vanuit het perspectief van bewoners.

Aan het project hebben vele studenten meegewerkt, als afstudeerder of in het kader van een buitenwerkplaats of vastgoedlab. Uit het onderzoek bleek dat een positieve ervaring van bewoners met NOM-renovatie cruciaal is voor het succes van renovatieprojecten. Laagdrempelige informatie aan bewoners is essentieel; zij weten soms niet hoe om te gaan met de nieuwe installaties en hebben regelmatig moeite om Nul op de Meter te realiseren. Verder bleek dat vooral bewoners met een lage sociaaleconomische status (SES) weinig participeerden bij de voorbereiding van projecten. Via de nevenstaande link kunt u de gehele rapportage downloaden.

Deze deelrapportage presenteert de analyse en bevindingen van de interviewronde die het onderzoeksteam van het departement Bestuurskunde en Sociologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) heeft uitgevoerd in kader van het onderzoek Leren van 15 jaar DBFM-projecten bij RWS in opdracht van Bouwend Nederland en Rijkswaterstaat in de periode december 2019 – maart 2020 onder 34 publieke en private betrokkenen bij DBFM-projecten.

Het doel van deze interviewronde was om te achterhalen welke beelden er onder betrokkenen leven ten aanzien van de performance van DBFM-projecten en de invloed van het DBFM-contract op deze performance. De interviews werden gehouden aan de hand van tien kernvragen, waarmee de percepties van de betrokkenen over de performance in kaart zijn gebracht. Het betrof de volgende tien vragen:

1. Tijd: Heeft DBFM bevorderd dat meer projecten op tijd werden opgeleverd ten opzichte van andere contractvormen? Waardoor komt dat?
2. Financiën: Heeft DBFM bevorderd dat projecten voor het bedrag zoals overeengekomen – de contractwaarde – worden gerealiseerd en dat opdrachtnemers (SPC, EPC en MTC) een aanvaardbaar rendement realiseren?
3. Kwaliteit: Heeft DBFM voor meer of minder procesen productkwaliteit gezorgd ten opzichte van andere contractvormen? Is de life-cycle-benadering voldoende uit de verf gekomen? Waardoor komt dat?
4. Innovatie: Heeft DBFM meer of juist minder innovaties en optimalisaties gebracht dan andere contractvormen? Waardoor komt dat?
5. Beschikbaarheid: Welke invloed heeft het beschikbaarheidsinstrumentarium gehad op het proces en de uitkomst, waaronder beschikbaarheid, van de projecten? Waardoor kwam dat?
6. Risico’s: Hoe heeft DBFM het risicoprofiel van projecten beïnvloed? Wat is de implicatie voor de aard van de risico’s en de verdeling van de risico’s (ook binnen het consortium) en de mogelijkheid om risico’s te managen?
7. Flexibiliteit: Is er binnen DBFM voldoende flexibiliteit aanwezig om wijzigingen in het project te verwerken? Waardoor komt dat?
8. Samenwerking: Heeft DBFM geleid tot een betere samenwerking tussen opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON) en tussen opdrachtnemers onderling ten opzichte van andere contractvormen?
9. De rol van de banken en investeerders: Wat is rol van de investeerders en banken, met inbegrip van de rol van de Lenders’ Technical Advisors (LTA) binnen DBFM? Wat zijn de positieve en negatieve effecten daarvan voor het risicomanagement?
10. Lessen en toekomst DFBM: Welke lessen kunnen we leren van de DBFM-praktijk zoals deze zich de afgelopen 15 jaar heeft ontwikkeld?

De gehele rapportage kunt u via de nevenstaande link downloaden.

– Publicatie van de ABN AMRO –

Faalkosten zijn een vast gegeven in de bouwsector, of het nu economisch goed gaat of niet. Uit de rapportage blijkt dat 39 procent van de ondervraagde bedrijven faalkosten heeft van 5 procent of meer van de aanneemsom. Het bouwproces is complex, waardoor het lastig is om deze kosten onder controle te houden. Faalkosten vormen een grote last waar elk bouwbedrijf vroeg of laat mee te maken krijgt. Door de faalkosten te verlagen kan het bedrijfsresultaat aanzienlijk verbeteren, zeker gezien de lage winstmarges in de sector. Kostenbeheersing is een onderwerp dat leeft in de sector. Veel bedrijven doen hun best om de faalkosten zo laag mogelijk te houden.

In de rapportage doet de ABN AMRO vijf aanbevelingen om de faalkosten binnen het bouwbedrijf te verminderen. Dit zijn aanbevelingen die voortkomen uit de interviews en de enquête die wij hebben gehouden. Ze zijn dus afkomstig van de bouwbedrijven zelf. Het navolgende overzicht bevat aanbevelingen die u kunt vertalen naar de praktijk van uw eigen organisatie.

1. Goede voorbereiding is het halve werk
Meerdere partijen geven aan dat meer tijd moet worden besteed aan de startfase: de fase waarin het ontwerp wordt gemaakt en het project wordt voorbereid. Meer tijd besteden aan de wensen van de opdrachtgever, een realistische planning en identificering van risico’s bij de start van het proces zorgt voor minder onzekerheid en kosten in de uitvoeringsfase. Met een goede voorbereiding worden wijzigingen door de opdrachtgever in de uitvoeringsfase voorkomen. Juist in die fase werken wijzigingen zeer verstorend aangezien ze onverwachte kosten, vertragingen, kwaliteitsissues en dus claims kunnen veroorzaken.

2. Samen kom je verder
In een sector waar zoveel partijen één product maken, is goede samenwerking essentieel. Het optimaliseren van die samenwerking, binnen en tussen bedrijven, zorgt voor meer kennisinbreng, meer betrokkenheid en minder misverstanden tussen alle partijen. De bedrijven die de enquête hebben ingevuld, noemen samenwerken met vaste partners als belangrijkste stap om de faalkosten te verminderen. Bedrijven die in de crisis vasthielden aan vaste partners profiteren daar nu van, terwijl er ook voorbeelden zijn van partijen die het tegenovergestelde deden en daar nu de nadelen van ondervinden. Het samenbrengen van de belangrijkste partijen in een bouwteam helpt het bouwproces en de planning. Dat vereist wel dat veel aandacht wordt besteed aan de samenstelling van het bouwteam en op welk moment in het bouwproces partijen bij elkaar worden gebracht. Het is dus zaak dat partijen elkaar leren kennen en daar op voortbouwen.

3. Op ervaring kun je bouwen
De bouwsector is in korte tijd geconfronteerd met zowel laag- als hoogconjunctuur. De meest recente crisis was diep en gaf de bouwsector een flinke tik. Veel vakmensen verloren hun baan. Veel werknemers werden zelfstandig. Vooral jonge bouwlieden kwamen op een zijspoor en de instroom bij opleidingen droogde op. Door het geringe aantal bouwprojecten in de crisisjaren hebben dus relatief weinig mensen ervaring op kunnen doen met opdrachtgeverschap voor de bouw, bouwwerkzaamheden of risicomanagement. Met de omslag in het economisch tij ondervindt de sector hiervan nog steeds de gevolgen, zoals blijkt uit de interviews. Wanneer het ontbreekt aan de juiste ervaring, kennis en vaardigheden wordt het risico op fouten vanzelfsprekend groter. Opleiden van werknemers loont dus.

4. Innovatie en standaardisatie
Procesoptimalisatie en procesinnovatie, zoals efficiënter plannen, digitalisering en automatisering, helpen bij het voorkomen van fouten en het verlagen van de kosten. De geïnterviewde bedrijven geven aan dat, het belangrijk blijft om verder te innoveren en te verbeteren. Door nu in te zetten op innovatie zorgen bedrijven voor lagere (faal)kosten op de langere termijn. De meeste geïnterviewde bedrijven komen met voorbeelden van innovatie, terwijl dit bij de geënquêteerde bedrijven in mindere mate naar voren komt. Standaardisatie van het proces, product en project is ook innovatie.

5. Deel kennis met elkaar en leer van fouten
De geïnterviewde bouwers en adviseurs zien kansen in het leren van gemaakte fouten. Bedrijven moeten intern en met hun partners open communiceren over wat fout gaat. Dat betekent dat bedrijven de tijd moeten nemen om terug te kijken en gedurende het werk al lijsten moeten bijhouden met de meest voorkomende fouten, bijvoorbeeld per fase of type project. Ook het verminderen van de afhankelijkheid van een of enkele personeelsleden met unieke kennis en vaardigheden zorgt voor een daling van de faalkosten. Zorg dat hun kennis, ook
over waar het mis kan gaan, gedeeld wordt. Die kennis is dan meer waard