Voor u gelezen in het blad finance & control

Allianties hebben een steeds grotere impact op bedrijven. Een juiste alliantiebesturingsstructuur maakt het mogelijk optimaal van allianties te profiteren. Omdat allianties van nut zijn in een turbulente bedrijfsomgeving is echter tijdige aanpassing van de besturingsstructuur nodig om ze te blijven afstemmen op de doelstelling van de onderneming.

Allianties (tijdelijke samenwerkingsverbanden tussen organisaties) komen steeds vaker voor. In hightechsectoren is het aantal allianties de laatste jaren continu gestegen. Bedrijven rapporteren dan ook dat hun beurswaarde steeds afhankelijker is geworden van allianties. Bij sommige bedrijven wordt zelfs meer dan de helft van de beurswaarde gegenereerd in samenwerkingsverbanden. Ook buiten de  hightech-branche is de trend van samenwerking waarneembaar. In 2006 werden in de financiële sector in Nederland 121 allianties aangekondigd, terwijl dat er in 1996 nog maar 5 waren.

De groei van allianties roept de vraag op hoe bedrijven grip kunnen houden op deze beurswaarde, die deels buiten het bedrijf ligt. Een juiste besturing is daarbij essentieel. Alliantiebesturing verwijst naar combinaties van juridische, economische en sociale beheersmechanismen die gericht zijn op coördinatie en bewaking van bijdragen van partners, hun managementtaken en de verdeling van de opbrengsten van
hun gezamenlijke activiteiten.

De belangrijkste bouwstenen van alliantiebesturing.

Sommige zijn vooral formeel van aard, zoals de juridische vorm van de samenwerking. Andere elementen zoals vertrouwen, zijn voornamelijk van informele aard. Veel elementen bergen echter zowel een formele als een informele component in zich. Formele aspecten zijn expliciete mechanismen voor alliantiebesturing, die meestal worden vastgelegd in een contract, businessplan of alliantieontwerp. Ze verschaffen de basis voor een alliantie en komen tot stand door overleg en onderhandelingen. Het proces dat leidt tot formulering van de formele aspecten dwingt partijen om hun ideeën over een alliantie te expliciteren en te onderzoeken of de aannames die ten grondslag liggen aan een alliantie correct zijn. De overwegend informele aspecten spelen een grote rol in het dagelijkse management
van een alliantie. Zij bepalen de sfeer van de samenwerking.

Niet al deze elementen zijn eenvoudig te beïnvloeden en te ontwerpen. Grof gezegd geldt dat hoe formeler het element is, hoe eenvoudiger het te ontwerpen is. Daarom vormen formele elementen het eerste aangrijpingspunt voor besturing. Dit betekent echter niet dat de informele elementen minder belangrijk zijn. Via nevenstaande link kunt u het gehele artikel bestuderen.

Door: Walter Wittkamp & Norbert Huijzer, TvOO (Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties), Maart 2020

Organisaties zijn steeds minder in staat om complexe veranderingen het hoofd te bieden. Dit zien de auteurs in toenemende mate. Uit hun  onderzoek blijkt dat organisaties hun eigen expertise overschatten die nodig is om te kunnen meebewegen met toekomstige veranderingen. Ook de mogelijkheden die er zijn om op veranderingen te reageren ontwikkelen zich minder snel dan nodig. Hoe zorg je dat je beter voor veranderingen bent toegerust?

Een belangrijke aanleiding voor het onderzoek was dat wij zagen dat veel organisaties externe hulp inroepen bij verandertrajecten. Dat gebeurt omdat ze zelf te weinig veranderervaring hebben en/of omdat ze iemand van buiten willen hebben met een frisse blik en de verhoudingen niet willen verstoren (vreemde ogen dwingen). Wat wij als externe verandermanagers vaak merken, is dat het lastig is voor organisaties om zelf voldoende veranderkracht te ontwikkelen. Daardoor blijft men slecht voorbereid op het toenemend aantal veranderingen. Dit kan leiden tot paniekvoetbal door een tekort aan tijd en veranderkennis. Dit leidt vaak weer tot het inhuren van externe deskundigheid, wat een te grote afhankelijkheid geeft van externe kennis en kunde.

Het doel van het onderzoek was dan ook om organisaties onderbouwd te adviseren over hoe ze zelf adequaat met de toenemende veranderingen kunnen omgaan. De centrale vragen in het onderzoek waren:

• Welke veranderingen zijn of worden relevant?
• Hoe geldt dit voor de verschillende soorten organisaties?
• Wat zijn de belangrijkste succesfactoren voor veranderen?
• Hoe wordt het succes van veranderen gemeten?

De antwoorden op deze vragen vormen de onderzoeksbevindingen en leiden tot de conclusie en aanbevelingen van ons onderzoek. Via nevenstaande link kunt u het gehele onderzoek bestuderen.

– Door prof. dr. Jack van der Veen, EVO Leerstoel Supply Chain Management (Nyenrode) –

In dit artikel wordt ingegaan op wat ‘goed leiderschap’ voor een supply chain manager bij Ketensamenwerking inhoud. Daartoe wordt eerst besproken wat ‘goed leiderschap’ in algemene zin is door een koppeling te maken met de context waarbinnen leiderschap wordt uitgeoefend. Vervolgens wordt die context nader ingevuld, eerst middels een formele definitie van ketensamenwerking en hoe ketensamenwerking als specifiek managementparadigma daarbinnen past en vervolgens door de plaats van een ketenmanager in de voortbrengingsketen aan te geven. Vanuit het geschetste perspectief worden daarna zes aandachtspunten voor leiderschap binnen ketensamenwerking toegelicht. Nevenstaand de link naar het gehele artikel.

Bouwprojecten zijn het beste af als wordt gebroken met de klassieke rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer. De toekomst is aan ketensamenwerking met gelijkwaardige partners die risico’s delen met open boekhoudingen. “Gestold wantrouwen voert de boventoon.” Nevenstaand de link naar het gehele artikel dat in 2016 in Cobouw is geplaatst. Tevens kunt u onderstaand de contracten inzien:

1. voorwoord-bij-de-modelcontracten-ketensamenwerking
2. model-visiedocument-ketensamenwerking
3. model-1-intentieovereenkomst-opdrachtgever-in-de-keten
4. model-1-samenwerkingsovereenkomst-ketensamenwerking
5. model-2-intentieovereenkomst-opdrachtgever-buiten-de-keten
6. model-2-samenwerkingsovereenkomst-ketensamenwerking